Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp giành cho đang sinh viên, học viên cao học theo học ngành kinh doanh thương mại đang hoàn thiện khóa luận, luận văn thạc sĩ. Bài viết này  cho các bạn cái nhìn tổng quan về: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp. Nếu các bạn cần thêm bài mẫu khóa luận, luận văn thạc sĩ hay tài liệu tham khảo.

==> Dịch Vụ Viết luận văn thạc sĩ kinh doanh thương mại – Bảng giá 2023

Xây dựng kế hoạch chiến lược dài hạn thực tế giúp doanh nghiệp tập trung vào tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu trong nhiều năm, chiến thuật nào cần triển khai và triển khai thế nào để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chuỗi cung ứng là công việc rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược và vận hành doanh nghiệp vì nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh bằng giá thì chuỗi cung ứng sẽ rất hữu ích cho mục đích tối thiểu hóa chi phí; hoặc nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mở rộng thị phần, chuỗi cung ứng cũng là yếu tố quyết định trong việc cung ứng hàng hóa và dịch vụ đi kèm đến thị trường. 
Để xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng một cách hiệu quả cần dựa trên 6 mục tiêu:
• Định hướng theo chiến lược kinh doanh của công ty
• Đảm bảo kế hoạch kinh doanh được đề ra
• Quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả
• Cân đối tồn kho thành phẩm với dịch vụ khách hàng
• Đo lường được hiệu quả
• Thống nhất giữa các bộ phận
( Nguồn: Nguyễn Văn Đức, 2011)
Sau đây là các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng của một DN:

Sơ đồ 1.3: Các bước xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng
(Nguồn: Người viết tự xây dựng)

1. Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu

Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế nào, và từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức.
– Tầm nhìn (Vision):Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.Tầm nhìn sẽ xác định con đường đi dài hạn cho công ty. Tầm nhìn gồm hai bộ phận cấu thành:
• Hệ tư tưởng cốt lõi: thể hiện chủ đích của chúng ta là cái gì và tại sao chúng ta tồn tại. Phần này là bất biến.
• Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được, tạo ra. Là cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới.
Ví dụ: Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu?
– Sứ mệnh (Mission): Sứ mệnh nói về hiện tại, doanh nghiệp làm gì và tại sao doanh nghiệp lại xuất hiện; là lý do để doanh nghiệp tồn tại và là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.
Theo Fred David, một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:
 Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
 Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
 Thị trường: của công ty ở đâu?
 Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không?
 Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
 Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty?
 Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
 Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không?
 Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:
 Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
 Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
 Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
 Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
 Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp.
 Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…).
-Mục tiêu: Là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện đểhiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh bằng mục tiêu với con số cụ thể, đo đếm được kèm thời gian hoàn thành. Mục tiêu bao gồm cả mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận…) và mục tiêu chiến lược (thị phần, sản phẩm mới…).
Có thể chia làm hai loại mục tiêu:
• Mục tiêu dài hạn: Là các mục tiêu cho thấy những kết quả trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội. 
• Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi tiết. Là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục tiêu ngắn hạn trong khoảng 1 năm trở lại.
Nếu như tầm nhìn, sứ mệnh là một con đường dài, thì mục tiêu kinh doanh là một điểm đến xác định trên con đường đó. Mục tiêu được cụ thể hóa bằng con số, có thời hạn và các chỉ tiêu.

2 Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài công ty

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. 
Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển.Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng.Giống như bất kì một hệ sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ.Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 
Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia. Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ sự vận động liên tục của môi trường bên ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh nghiệp với môi trường của nó”. 
Một doanh nghiệp khi muốn tiến hành phân tích chiến lược nhằm nắm được điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó có thể sử dụng rất nhiều phương pháp phân tích: mô hình phân tích PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter.

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Khi muốn có cái nhìn toàn cảnh về địa bàn kinh doanh mà mình đang hoạt động, các doanh nghiệp thường lựa chọn phương pháp phân tích PEST theo 4 yếu tố: Chính trị (P), Kinh tế (E), Văn hóa xã hội (S), và Môi trường công nghệ (T).

Hình 1.5: Mô hình phân tích PEST
(Nguồn: saga.vn)

(1) Các yếu tố Chính trị (Political Factors)
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một khu vực lãnh thổ, các yếu tố chính trị có thể ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
Yếu tố này thường phân tích các khía cạnh sau:
• Sự bình ổn: Phương pháp này sẽ phân tích sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh. Ngược lại, các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
• Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
• Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá …
• Chính sách: Các chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Chúng có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Có thể kể đến các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…
(2) Các yếu tố Kinh tế (Economics Factors)
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên các phân tích về các yếu tố kinh tế sau để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
• Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.
• Các yếu tố tác động đến nền kinh tế. Ví dụ: Lãi suất, lạm phát,…
• Các chính sách kinh tế của Chính phủ. Ví dụ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp….
• Triển vọng kinh tế trong tương lai. Ví dụ: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư…
Trong giai đoạn những năm đầu thập niên 90 thế kỷ trước, khi nền kinh tế Anh đang ở trong tình trạng khủng hoảng và các doanh nghiệp lại tạo ra một cuộc chiến về giá cả, họ cắt giảm chi phí từ lao động, tăng gấp đôi chi phí quảng cáo kích thích tiêu dùng. Tuy nhiên họ đã mắc phải sai lầm vì đã gây tác động xấu đến tâm lý người tiêu dùng, trong khi nguồn thu nhập bị giảm sút, không ai sẽ đầu tư vào các hàng hóa thứ cấp xa xỉ như thiết bị an ninh.
(3) Các yếu tố Văn hóa – Xã hội (Social Factors)
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển.Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là văn hóa tinh thần.  Rõ ràng, chúng ta không thể xúc xích lợn tại các nước Hồi Giáo được. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận sự giao thoa văn hóa của các nền văn hóa tại nhiều quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.
Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau, bao gồm:
• Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
• Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
• Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
• Điều kiện sống
Ở Đức trong giai đoạn hiện nay, có rất nhiều người có thu nhập cao, điều kiện sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vị trí ổn định trong xã hội. Tuy nhiên, họ thích sống độc thân, không muốn phải có trách nhiệm về gia đình, công việc sinh con đẻ cái… Những yếu tố này đã khiến các doanh nghiệp của Đức nảy sinh các dịch vụ, các câu lạc bộ, các hàng hóa dành riêng cho người độc thân.
(4) Yếu tố Công nghệ (Technological Factors)
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu như cách đây 30 năm, máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây, chúng ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn nhiều hãng sản xuất phim cho máy ảnh.Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp nối liền các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải.
Yếu tố này có thể được phân tích dựa trên các yếu tố sau:
• Đầu tư của Chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển (R&D). Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước, Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế, trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới. Hiện nay, Nhật vẫn là nước có tỷ lệ đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới. Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và Chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới… sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh  tế.
• Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Một bộ máy tính hay chiếc điện thoại thông minh mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng.
• Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, Internet đến hoạt động kinh doanh, giảm chi phí liên lạc và tăng tỷ lệ làm việc từ xa.
(Nguồn: saga.vn)

2.2 Phân tích yếu tố nhà cung cấp, khách hàng trong môi trường ngành

(1) Phân tích yếu tố nhà cung cấp
Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp trong một ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào các điều kiện thị trường của ngành cung ứng và giá trị của thứ hàng mà họ cung ứng. Sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp giảm mạnh khi hàng mà họ cung cấp là một thứ hàng tiêu chuẩn và có sẵn ngoài thị trường ở một số lớn những người cung ứng có khả năng lớn đáp ứng các đơn đặt hàng. Do đó, việc có được bất kì thứ gì cần thiết từ số người cung cấp có năng lực là tương đối đơn giản, khi ta chia mua các loại hàng từ một số người cung cấp để đẩy mạnh cạnh tranh về đơn đặt hàng. Trong những trường hợp như vậy, người cung ứng chỉ có sức mạnh thị trường khi họ chặt chẽ còn người mua thì nóng lòng muốn bảo đảm có được những gì họ muốn và đồng ý với các điều kiện có lợi cho người cung cấp. Tương tự như vậy, người cung cấp yếu thế trong mặc cả khi có hàng thay thế đầu vào tốt và việc chuyển sang mua hàng thay thế không gây tốn kém cũng như không khó. Ví dụ, những người sản xuất đồ uống nhẹ có thể kiểm tra một cách có hiệu quả sức mạnh của những người cung cấp can nhôm bằng cách sử dụng nhiều hơn các container chất dẻo tổng hợp và các chai thủy tinh.
Nhà cung cấp cũng có ít ưu thế hơn khi ngành mà họ cung cấp là một khách hàng lớn.Trong trường hợp này, sự phồn vinh của người cung cấp gắn bó chặt chẽ với sự phồn vinh của các khách hàng lớn. Khi đó người cung cấp được khuyến khích bảo vệ ngành của khách hàng thông qua các biện pháp như đặt các mức giá hợp lý, cải thiện chất lượng, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới mà có thể nâng cao vị trí cạnh tranh, các khoản bán hàng và lợi nhuận. Khi các nhân viên của ngành thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ với những người cung cấp chủ yếu thì họ có thể thu được lợi nhuận lớn, được thể hiện dưới các hình thức như có được các linh kiện tốt hơn, giao hàng đúng thời hạn, giảm chi phí kiểm kê.
Mặt khác, khi một mặt hàng của người cung cấp chiếm một phần đáng kể trong các chi phí của ngành cho một sản phẩm và nó quan trọng đối với quá trình sản xuất của ngành hoặc có tác động đáng kể đến chất lượng của sản phẩm của ngành thì những nhà cung cấp có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình cạnh tranh. Điều này đặc biệt đúng khi một phần nhỏ công ty lớn kiểm soát đa số các nguồn cung ứng hiện có và có ưu thế về định giá. Tương tự, khi một nhà cung cấp (hay nhóm nhà cung cấp) có ưu thế về mặc cả thì người sử dụng sẽ gặp khó khăn hơn hay tốn kém hơn nếu họ chuyển sang những nhà cung cấp hàng thay thế. Việc cố gắng mở rộng cơ sở khách hàng hay tận dụng đầy đủ hơn năng lực sản phẩm của nhà cung cấp đang cạnh tranh là dễ dàng hơn so với việc những nhà cung cấp lớn, có uy tín, có sản phẩm, có nhu cầu tăng giành lấy các nhượng bộ.
Người cung cấp cũng có sức mạnh hơn khi họ có thể cung cấp một linh kiện rẻ hơn so với khi các thành viên của ngành chế tạo lấy. Ví dụ, phần lớn các nhà sản xuất thiết bị chạy bằng điện ngoài trời (như máy cắt cỏ, tay bánh lái, máy bơm nước) nhận thấy rằng, nếu mua các động cơ nhỏ mà họ cần từ người sản xuất bên ngoài thì sẽ rẻ hơn so với tự làm lấy vì số lượng mà họ cần quá nhỏ so với khoản đầu tư và công sức bỏ ra để học điều khiển chúng. Trong khi đó thì những nhà cung cấp bên ngoài họ có đầy đủ các thiết bị và các kỹ năng thành thục trong tất cả các kỹ thuật sản xuất và giữ được giá thấp hơn đáng kể so với giá mà các công ty có thể tự định ra. Trong tình huống như vậy, vị thế mặc cả của người cung cấp mạnh cho tới khi khối lượng các phần thiết bị mà một người sử dụng cần trở nên quá lớn, nên anh ta không cần phải liên kết hội nhập dọc ngược chiều nữa. Khi đó cán cân sức mạnh chuyển từ người cung cấp sang người sử dụng. Mối đe dọa liên kết ngược chiều vào doanh nghiệp của người cung cấp càng rõ rệt thì người sử dụng càng có ưu thế về mặc cả với người cung cấp.(Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.88-89)
– Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
– Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
– Thông tin về nhà cung cấp:Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
– Ví dụ:
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.(Nguồn: marketingbox.vn)
(2) Phân tích yếu tố khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
• Quy mô
• Tầm quan trọng
• Chi phí chuyển đổi khách hàng
• Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.(Nguồn: marketingbox.vn)
Cũng giống như đối với nhà cung cấp, sức mạnh cạnh tranh của khách hàng có thể là từ mạnh đến yếu.Khách hàng có ưu thế cạnh tranh trong một số trường hợp. Rõ ràng nhất là khi số khách hàng đông và họ mua một tỷ lệ lớn sản phẩm đầu ra của ngành. Số khách hàng càng lớn và số lượng hàng mua càng lớn thì khách hàng càng có sức mạnh mặc cả với nhà sản xuất.Thông thường, việc mua hàng với khối lượng lớn tạo ra cho khách hàng có ưu thế đủ mạnh để có được các nhượng bộ và các điều kiện thuận lợi khác. Khách hàng có sức mạnh khi các chi phí cho việc chuyển sang mua các thương hiệu cạnh tranh hay hàng thay thế là tương đối thấp. Bất kỳ lúc nào mà khách hàng có đủ sự linh động trong việc đáp ứng nhu cầu của họ bằng cách mua hàng từ một số người bán, chứ không phải chỉ từ một người, thì càng có thêm nhiều ưu thế mặc cả với người bán. Khi các sản phẩm của người bán về cơ bản như nhau thì người mua tương đối dễ dàng chuyển sang người bán khác mà tốn kém ít hay hoàn toàn không tốn kém. Tuy nhiên, nếu các sản phẩm của người bán đa dạng hóa thì người mua ít có khả năng chuyển sang người bán khác mà không tốn các khoản chi phí lớn. (Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.90-91)

3. Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong – Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Mọi tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, do đó việc phân tích môi trường nội bộ là vô cùng cần thiết, qua phân tích sẽ giúp xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hôi và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoai. Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận và phòng ban chức năng: Marketing, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu phát triển thị trường, tài chính kế toán, hành chính nhân sự 
Phân tích điểm mạnh:
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho Công ty.Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty.
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Phân tích điểm yếu:
Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.
Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời. Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể nhưng hiện tại chưa đủ khả năng.Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành công điều đó.

4 Bước 4: Lập ma trận mối quan hệ giữa khách hàng, nhà cung cấp và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược phù hợp

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì?Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh? Sau khi trả lời các câu hỏi trên,doanh nghiệp lấy căn cứ đó để xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

Nguyễn Đình Long

Tôi là Nguyễn Đình Long, hiện tại tôi là Quản lý nội dung của Luận Văn 3C– Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn uy tín. Chúng tôi đặt lợi ích của khách hàng là ưu tiên hàng đầu.  Website: https://luanvan3c.com/ – Hotline: 0966.736.325.