Cơ sở lý luận thước đo phi tài chính trong doanh nghiệp

Cơ sở lý luận thước đo phi tài chính trong doanh nghiệp giành cho đang sinh viên, học viên cao học theo học ngành tài chính ngân hàng đang hoàn thiện khóa luận, luận văn thạc sĩ. Bài viết này  cho các bạn cái nhìn tổng quan về: Khái niệm thước đo phi tài chính và các thước đo phi tài chính Nếu các bạn cần thêm bài mẫu khóa luận, luận văn thạc sĩ hay tài liệu tham khảo.

==> Dịch Vụ Viết thuê luận văn thạc sĩ tài chính ngân hàng – Bảng giá 2025

1. Khái niệm thước đo phi tài chính

Các thước đo phi tài chính được định nghĩa là các thước đo định lượng nhằm phản ánh sự thành công và tiến bộ của một tổ chức căn cứ theo mục tiêu hoạt động của tổ chức đó mà không biểu thị bằng đơn vị tiền tệ (Alan. H., 2020). Các nhà quản lý sử dụng các thước đo này nhằm đo lường kết quả hoạt động kinh doanh, theo dõi kết quả nỗ liệu của nhân viên,…Các thước đo này cung cấp cho nhà nghiên cứu các thông tin định tính và định lượng để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty. Cụ thể, các thước đo này dựa trên các yếu tố như sự hài lòng của khách hàng, danh tiếng/thị phần của công ty, quyền sở hữu, tỷ lệ chấp nhận sản phẩm mới… Do đó, ban lãnh đạo công ty có thể dễ dàng liên kết chúng với các chiến lược của công ty. Ngoài ra, các yếu tố phi tài chính như “Lòng trung thành của khách hàng” và các tài sản vô hình khác như “giá trị thương hiệu” đóng vai trò lớn hơn trong thành công của các doanh nghiệp này so với tài sản hữu hình. Tuy nhiên, rất khó để định lượng các yếu tố này bằng tiền. Do đó, các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp phi tài chính để có được dữ liệu định lượng và định tính về tài sản vô hình.

Ví dụ: các giám đốc điều hành có thể đưa ra các chiến lược mới và quy trình hoạt động sáng tạo nhằm đạt được hiệu suất đột phá, sau đó tiếp tục sử dụng các chỉ số tài chính ngắn hạn mà họ đã sử dụng trong nhiều thập kỷ, các biện pháp như lợi tức đầu tư, tăng trưởng doanh số và thu nhập hoạt động. Tuy nhiên, nếu sứ mệnh của một công ty là trở thành nhà cung cấp dịch vụ hậu cần nổi bật thì doanh thu của công ty đó chưa chắc sẽ giúp các nhà quản lý theo dõi việc tiếp cận sứ mệnh. Thay vào đó, “Sự hài lòng của khách hàng” sẽ được xem là một thước đo tốt hơn. Những nhà quản lý cần đưa ra các phương pháp mới để giám sát các mục tiêu và quy trình mới mà còn đặt câu hỏi liệu các biện pháp cũ của họ có phù hợp với các sáng kiến mới hay không. Trong phần dưới đây, người viết thu thập các thước đo phi tài chính trong các nghiên cứu trước đây như sau:

Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng, được đề xuất lần đầu tiên trong ấn bản HBR từ tháng 1 đến tháng 2 năm 1992 (“Thẻ điểm cân bằng – Các biện pháp thúc đẩy hiệu suất”), cung cấp cho các giám đốc điều hành một khuôn khổ toàn diện để chuyển các mục tiêu chiến lược của công ty thành một tập hợp các thước đo hiệu suất nhất quán. Không chỉ đơn thuần là một bài tập đo lường, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý có thể thúc đẩy những cải tiến đột phá trong các lĩnh vực quan trọng như phát triển sản phẩm, quy trình, khách hàng và thị trường.

Hệ thống đo lường hoạt động (PMS)

Hệ thống PMS nếu được xây dựng đúng sẽ cung cấp cho các nhà quản lý nhiều góc nhìn khác nhau để từ đó lựa chọn các thước đo. Nó bổ sung cho các chỉ số tài chính truyền thống với các thước đo hiệu suất cho khách hàng, các quy trình nội bộ và các hoạt động đổi mới và cải tiến. Các biện pháp này khác với các biện pháp truyền thống được các công ty sử dụng theo một số cách quan trọng:

Rõ ràng, nhiều công ty đã có vô số các biện pháp hoạt động và vật chất cho các hoạt động địa phương. Nhưng các biện pháp địa phương này là từ dưới lên và bắt nguồn từ các quy trình đặc biệt. Mặt khác, các thước đo của PMS dựa trên các mục tiêu chiến lược và nhu cầu cạnh tranh của tổ chức. Và, bằng cách yêu cầu các nhà quản lý lựa chọn một số chỉ tiêu quan trọng hạn chế trong mỗi quan điểm trong số bốn quan điểm, thẻ điểm giúp tập trung tầm nhìn chiến lược này. Ngoài ra, trong khi các thước đo tài chính truyền thống báo cáo về những gì đã xảy ra trong giai đoạn trước mà không chỉ ra cách người quản lý có thể cải thiện hiệu suất trong giai đoạn tiếp theo, thì PMS đóng vai trò là nền tảng cho sự thành công hiện tại và trong tương lai của công ty.

Hơn nữa, không giống như các thước đo thông thường, thông tin từ các khía cạnh cung cấp sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài như thu nhập hoạt động và các thước đo nội bộ như phát triển sản phẩm mới. Bộ thước đo cân bằng này vừa cho thấy sự đánh đổi mà các nhà quản lý đã thực hiện giữa các thước đo hiệu suất vừa khuyến khích họ đạt được mục tiêu trong tương lai mà không phải đánh đổi giữa các yếu tố thành công quan trọng.

Cuối cùng, nhiều công ty hiện đang cố gắng thực hiện các chương trình cải tiến địa phương như tái cấu trúc quy trình, chất lượng tổng thể và trao quyền cho nhân viên thiếu ý thức tích hợp. Thẻ điểm cân bằng có thể đóng vai trò là đầu mối cho các nỗ lực của tổ chức, xác định và truyền đạt các ưu tiên cho người quản lý, nhân viên, nhà đầu tư, thậm chí cả khách hàng. Như một giám đốc điều hành cấp cao của một công ty lớn cho biết, “Trước đây, ngân sách một năm là thiết bị lập kế hoạch quản lý chính của chúng tôi. Thẻ điểm cân bằng hiện được sử dụng làm ngôn ngữ, chuẩn mực để đánh giá tất cả các dự án và doanh nghiệp mới ”.

Như vậy, các nghiên cứu trước đây nhấn mạnh vai trò của PMS trong việc tạo nên cái nhìn đa chiều về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo Awan (2020), PMS hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn, vì nó không chỉ đo lường kết quả tài chính ngắn hạn mà còn giúp đánh giá các yếu tố về chất lượng, hiệu suất quy trình và sự phát triển bền vững của tổ chức. Ngoài ra, PMS còn giúp các doanh nghiệp cải thiện hệ thống quản lý nội bộ, nâng cao tính minh bạch và tăng cường kiểm soát quy trình, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và tối ưu hóa tài nguyên.

Trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, nếu công ty muốn tiếp tục thành công, họ cần đảm bảo phản ứng linh hoạt với các điều kiện thay đổi. Họ cần thường xuyên theo dõi và đánh giá mức độ thực hiện của mình và đưa ra các quyết định và hành động phù hợp. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng của PMS, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng cao. Việc sử dụng PMS trong các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ giới hạn ở các công ty lớn mà còn dần mở rộng sang các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN). Theo Tran (2013), nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã bắt đầu ứng dụng PMS như một công cụ quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và xây dựng chiến lược phát triển bền vững. Điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành dịch vụ như bất động sản, nơi mà chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò quan trọng trong thành công của doanh nghiệp.

Một ví dụ cụ thể là Công ty TNHH VinGroup, một trong những tập đoàn hàng đầu về bất động sản tại Việt Nam, đã áp dụng PMS để đo lường sự hài lòng của khách hàng, thời gian xử lý yêu cầu của khách và hiệu suất quản lý dịch vụ sau bán hàng. Việc sử dụng PMS giúp VinGroup cải thiện chất lượng dịch vụ, giữ chân khách hàng và xây dựng uy tín thương hiệu trên thị trường. Thông qua việc tập trung vào các yếu tố phi tài chính như mức độ hài lòng của khách hàng và khả năng đáp ứng dịch vụ, VinGroup đã cải thiện hiệu suất quản lý bất động sản và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, đo lường hiệu quả hoạt động là một trong những khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và cải tiến của các công ty. Nếu doanh nghiệp muốn tiến lên và cạnh tranh lâu dài, doanh nghiệp cần phải triển khai một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS) phù hợp để có thể đo lường và đánh giá mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp một cách hệ thống và liên tục…

2. Các thước đo phi tài chính:

2.1. Đo lường hiệu suất PMS bằng cách sử dụng phân tích SWOT

Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để đánh giá hoạt động bền vững trong các mục tiêu chiến lược của tổ chức, giúp theo dõi và đo lường sự tiến bộ của tổ chức, bằng cách bổ sung các quan điểm xã hội và kinh tế trong mỗi quan điểm của thẻ điểm cân bằng

SWOT là một phương pháp tiếp cận được thực hiện tuần tự trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ của công ty cũng như các cơ hội và mối đe dọa ở công ty bên ngoài. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng và SWOT nhằm mục đích hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, từ đó có thể dễ dàng xác định những điểm yếu của công ty thông qua việc đo lường hiệu quả hoạt động của công ty để có được sự cân bằng chiến lược giữa các mục tiêu về hiệu quả tài chính, hiệu quả hoạt động của khách hàng, hiệu suất quy trình nội bộ và hiệu suất nhân sự. Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích để hoạch định chiến lược trong quản lý môi trường và tạo nền tảng cơ bản để xác định các tình huống và thiết kế các thủ tục cần thiết trong tương lai đối với thái độ chiến lược.

Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) là một khuôn khổ được sử dụng để đánh giá vị thế cạnh tranh của một công ty và để phát triển kế hoạch chiến lược. Phân tích SWOT đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài, cũng như tiềm năng hiện tại và tương lai. Phân tích SWOT được thiết kế để tạo điều kiện cho một cái nhìn thực tế, dựa trên dữ liệu, dựa trên dữ liệu về điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức, các sáng kiến hoặc trong ngành của nó. Phân tích SWOT là một kỹ thuật để đánh giá hiệu quả hoạt động, cạnh tranh, rủi ro và tiềm năng của một doanh nghiệp, cũng như một phần của doanh nghiệp như dòng sản phẩm hoặc bộ phận, một ngành hoặc tổ chức khác (Dyson, R. G., 2004)

Sử dụng dữ liệu bên trong và bên ngoài, kỹ thuật này có thể hướng dẫn các doanh nghiệp hướng tới các chiến lược có nhiều khả năng thành công hơn và tránh xa những chiến lược mà họ đã từng hoặc có khả năng kém thành công hơn. Các nhà phân tích SWOT độc lập, nhà đầu tư hoặc đối thủ cạnh tranh cũng có thể hướng dẫn họ về việc một công ty, dòng sản phẩm hoặc ngành có thể mạnh hay yếu và tại sao.

Các nhà phân tích trình bày phân tích SWOT dưới dạng một hình vuông được chia thành bốn góc phần tư, mỗi góc dành riêng cho một phần tử của SWOT. Sự sắp xếp trực quan này cung cấp một cái nhìn tổng quan nhanh chóng về vị trí của công ty. Mặc dù tất cả các điểm trong một tiêu đề cụ thể có thể không có tầm quan trọng như nhau, nhưng tất cả chúng đều phải đại diện cho những hiểu biết chính về sự cân bằng của cơ hội và mối đe dọa, lợi thế và bất lợi, v.v. (Coman, A., & Ronen, B, 2009).

Những điểm mạnh: Điểm mạnh mô tả những gì một tổ chức vượt trội và những gì

tách biệt tổ chức đó ra khỏi đối thủ cạnh tranh: một thương hiệu mạnh, cơ sở khách hàng trung thành, bảng cân đối kế toán mạnh, công nghệ độc đáo, v.v. Ví dụ: một quỹ đầu cơ có thể đã phát triển một chiến lược giao dịch độc quyền mang lại kết quả đánh bại thị trường. Sau đó, nó phải quyết định cách sử dụng những kết quả đó để thu hút các nhà đầu tư mới.

Những điểm yếu: Điểm yếu ngăn một tổ chức hoạt động ở mức tối ưu. Đó là những

lĩnh vực mà doanh nghiệp cần cải thiện để duy trì tính cạnh tranh: thương hiệu yếu, doanh thu cao hơn mức trung bình, mức nợ cao, chuỗi cung ứng không đầy đủ hoặc thiếu vốn.

Những cơ hội: Cơ hội đề cập đến các yếu tố bên ngoài thuận lợi có thể mang lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, nếu một quốc gia cắt giảm thuế quan, một nhà sản xuất ô tô có thể xuất khẩu ô tô của mình vào một thị trường mới, tăng doanh số và thị phần.

Các mối đe dọa: Các mối đe dọa đề cập đến các yếu tố có khả năng gây hại cho tổ chức. Ví dụ, hạn hán là một mối đe dọa đối với một công ty sản xuất lúa mì, vì nó có thể phá hủy hoặc làm giảm năng suất cây trồng. Các mối đe dọa phổ biến khác bao gồm những thứ như chi phí nguyên vật liệu tăng, cạnh tranh ngày càng tăng, nguồn cung lao động thắt chặt. và như thế.

2.2. Đo lường hiệu suất PMS bằng cách sử dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ quản lý chiến lược quan trọng, giúp doanh nghiệp đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, vượt ra ngoài các chỉ số tài chính truyền thống. BSC tập trung vào bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển. Về khía cạnh tài chính, doanh nghiệp có thể đánh giá mức độ thành công trong việc đạt được các mục tiêu như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận ròng, hiệu quả sử dụng vốn và dòng tiền. Đây là các chỉ số phản ánh rõ ràng khả năng tạo ra giá trị cho cổ đông cũng như duy trì sự ổn định tài chính dài hạn. Tiếp theo, khía cạnh khách hàng đo lường mức độ hài lòng, lòng trung thành và khả năng giữ chân khách hàng thông qua các chỉ số như tỷ lệ khách hàng hài lòng, mức độ nhận diện thương hiệu, và thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Điều này giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng và củng cố vị thế cạnh tranh.

Khía cạnh quy trình nội bộ tập trung vào việc tối ưu hóa các hoạt động bên trong để đảm bảo chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm thiểu chi phí và thời gian thực hiện. Các chỉ số như hiệu suất quy trình, tỷ lệ lỗi sản phẩm, thời gian sản xuất và giao hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện năng suất và hiệu quả tổng thể. Ngoài ra, khía cạnh học hỏi và phát triển nhấn mạnh vào việc đầu tư vào nguồn nhân lực, công nghệ và văn hóa tổ chức để tạo nền tảng phát triển bền vững. Doanh nghiệp có thể đo lường hiệu quả thông qua các chỉ số như số giờ đào tạo trung bình cho nhân viên, tỷ lệ áp dụng công nghệ mới, và mức độ hài lòng của nhân viên.

Một trong những điểm mạnh nổi bật của BSC là khả năng kết nối chặt chẽ giữa các khía cạnh này. Hiệu suất cao trong quy trình nội bộ có thể dẫn đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó cải thiện trải nghiệm khách hàng. Khách hàng hài lòng hơn sẽ góp phần gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Đồng thời, đầu tư vào đào tạo và phát triển công nghệ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng tốt hơn với những thay đổi trong tương lai. Ứng dụng thực tế của BSC rất đa dạng, từ các công ty sản xuất tập trung vào tối ưu hóa chi phí và nâng cao năng suất, đến các doanh nghiệp dịch vụ chú trọng cải thiện trải nghiệm khách hàng và chất lượng dịch vụ, hay các công ty công nghệ ưu tiên đổi mới sáng tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Tóm lại, thẻ điểm cân bằng không chỉ là công cụ đo lường mà còn là phương tiện giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển bền vững. Bằng cách cung cấp cái nhìn toàn diện, BSC hỗ trợ doanh nghiệp không chỉ đạt được mục tiêu tài chính mà còn nâng cao giá trị dài hạn thông qua việc tối ưu hóa quy trình, đáp ứng nhu cầu khách hàng và phát triển năng lực tổ chức. Đây là công cụ không thể thiếu trong quản trị hiện đại, giúp doanh nghiệp thích nghi tốt hơn với các thách thức của môi trường kinh doanh ngày nay.

Dữ liệu tài chính tồn tại những hạn chế nếu được áp dụng làm thước đo chủ yếu nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty (Wharton, 2000) gợi ý rằng dữ liệu tài chính có những hạn chế nếu được áp dụng làm thước đo chính cho hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó, họ đề xuất rằng các thước đo phi tài chính sẽ giúp cho vai trò quản lý có cái nhìn mạnh mẽ hơn về tình hình công ty. Dưới đây là một số bài viết nói về ưu điểm, nhược điểm và thách thức của sử dụng thước đo phi tài chính:

Ưu điểm: Các thước đo phi tài chính mang lại bốn lợi thế rõ ràng so với các hệ thống đo lường dựa trên dữ liệu tài chính:

Trước hết là sự liên kết chặt chẽ hơn với các chiến lược dài hạn của tổ chức. Các hệ thống đánh giá tài chính thường tập trung vào hiệu suất hàng năm hoặc ngắn hạn dựa trên tiêu chuẩn kế toán. Họ không giải quyết tiến độ liên quan đến yêu cầu của khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh, cũng như các mục tiêu phi tài chính khác có thể quan trọng trong việc đạt được lợi nhuận, sức mạnh cạnh tranh và các mục tiêu chiến lược dài hạn. Ví dụ, phát triển sản phẩm mới hoặc mở rộng khả năng tổ chức có thể là những mục tiêu chiến lược quan trọng, nhưng có thể cản trở hoạt động kế toán ngắn hạn. Bằng cách bổ sung các biện pháp kế toán với dữ liệu phi tài chính về hiệu suất chiến lược và thực hiện các kế hoạch chiến lược, các công ty có thể truyền đạt các mục tiêu và cung cấp các động lực cho các nhà quản lý để giải quyết chiến lược dài hạn (Hussain, M. and Gunasekaran, A, 2002). Ví dụ, Tập đoàn FPT – một công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam, đã áp dụng hệ thống Balanced Scorecard (BSC) như một phần của PMS để đo lường các yếu tố liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, năng suất lao động và khả năng đổi mới của tổ chức. FPT nhận ra rằng sự hài lòng của khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng uy tín và phát triển bền vững trong ngành công nghệ. Nhờ hệ thống PMS, FPT đã có thể thiết lập các chiến lược dài hạn nhằm cải thiện mối quan hệ với khách hàng, tối ưu hóa dịch vụ và phát triển sản phẩm. PMS giúp FPT không chỉ đáp ứng được các yêu cầu ngắn hạn mà còn xây dựng một nền tảng chiến lược để phát triển trong tương lai.

Thứ hai, những người chỉ trích các phương pháp đánh truyền thống bằng trị số phi tài chính cho rằng động lực thành công trong nhiều ngành công nghiệp là “tài sản vô hình” như vốn tri thức và lòng trung thành của khách hàng, chứ không phải là “tài sản hữu hình” được phép đưa vào bảng cân đối kế toán. Mặc dù khó định lượng tài sản vô hình về mặt tài chính, nhưng dữ liệu phi tài chính có thể cung cấp các chỉ số gián tiếp, định lượng về tài sản vô hình của doanh nghiệp. Một nghiên cứu đã kiểm tra khả năng của các chỉ số phi tài chính của “tài sản vô hình” trong việc giải thích sự khác biệt về giá trị thị trường chứng khoán của các công ty Hoa Kỳ. Nó phát hiện ra rằng các biện pháp liên quan đến đổi mới, năng lực quản lý, quan hệ nhân viên, chất lượng và giá trị thương hiệu giải thích một tỷ trọng đáng kể giá trị của một công ty, thậm chí cho phép hạch toán tài sản và nợ phải trả. Bằng cách loại trừ những tài sản vô hình này, việc đo lường theo định hướng tài chính có thể khuyến khích các nhà quản lý đưa ra các quyết định kém hiệu quả, thậm chí có hại (Anne Wyatt, 2011). Một số công ty trong ngành sản xuất như Công ty Cổ phần Thép Hòa Phát, đã triển khai PMS để theo dõi các yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm và hiệu suất sản xuất. Thông qua các chỉ số về tỷ lệ lỗi sản phẩm, thời gian sản xuất và chi phí quản lý chất lượng, Hòa Phát có thể kiểm soát tốt hơn quy trình sản xuất, đảm bảo chất lượng đầu ra và giảm thiểu lãng phí.

Việc áp dụng PMS giúp Hòa Phát nhanh chóng phát hiện ra các vấn đề trong quy trình sản xuất và đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời. Kết quả là, công ty không chỉ giảm được chi phí do lỗi sản phẩm mà còn tối ưu hóa quy trình vận hành, nâng cao năng suất và đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. Điều này đóng góp trực tiếp vào khả năng cạnh tranh của Hòa Phát trên thị trường trong và ngoài nước.

Thứ ba, các thước đo phi tài chính có thể là những chỉ số tốt hơn về hiệu quả tài chính trong tương lai. Ngay cả khi mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa hiệu suất tài chính, các biện pháp tài chính hiện tại có thể không thu được lợi ích lâu dài từ các quyết định được đưa ra ngay bây giờ. Ví dụ, hãy xem xét các khoản đầu tư vào nghiên cứu và phát triển hoặc các chương trình thỏa mãn khách hàng. Theo các quy tắc kế toán của Hoa Kỳ, chi phí nghiên cứu và phát triển và chi phí tiếp thị phải được tính trong kỳ chúng phát sinh, do đó làm giảm lợi nhuận. Những nghiên cứu thành công sẽ cải thiện lợi nhuận trong tương lai nếu nó có thể được đưa ra thị trường. Tương tự, đầu tư vào sự hài lòng của khách hàng có thể cải thiện hoạt động kinh tế sau này bằng cách tăng doanh thu và lòng trung thành của khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và giảm chi phí giao dịch. Dữ liệu phi tài chính có thể cung cấp mối liên hệ còn thiếu giữa các hoạt động có lợi này và kết quả tài chính bằng cách cung cấp thông tin tương lai về kết quả hoạt động kế toán hoặc chứng khoán. Ví dụ, các kết quả nghiên cứu tạm thời hoặc các chỉ số khách hàng có thể đưa ra dấu hiệu về các dòng tiền trong tương lai mà nếu không sẽ không được ghi nhận (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007). Savills nhận thấy rằng, việc cải thiện thời gian phản hồi và giải quyết các yêu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng để xây dựng lòng tin và uy tín. Hệ thống PMS giúp Savills theo dõi hiệu suất của từng bộ phận trong quá trình xử lý dịch vụ, từ bộ phận chăm sóc khách hàng đến đội ngũ kỹ thuật bảo trì. Kết quả là, công ty có thể cải thiện tốc độ và chất lượng dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giữ chân khách hàng lâu dài.

Cuối cùng, việc lựa chọn các biện pháp phải dựa trên việc cung cấp thông tin về các hành động của người quản lý và mức độ “nhiễu” trong các biện pháp. Tiếng ồn đề cập đến những thay đổi trong thước đo hiệu suất nằm ngoài tầm kiểm soát của người quản lý hoặc tổ chức, từ những thay đổi trong nền kinh tế đến may rủi (tốt hoặc xấu). Các nhà quản lý phải nhận thức được mức độ thành công là do hành động của họ nếu không họ sẽ không có những tín hiệu cần thiết để tối đa hóa tác dụng của chúng đối với hiệu suất. Do nhiều biện pháp phi tài chính ít bị nhiễu bên ngoài hơn so với các biện pháp kế toán, việc sử dụng chúng có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhà quản lý bằng cách cung cấp đánh giá chính xác hơn về các hành động của họ. Điều này cũng làm giảm rủi ro đối với các nhà quản lý khi xác định mức lương (Ironkwe, U. I…,2018).

Nhược điểm: Mặc dù có nhiều ưu điểm đối với các biện pháp phi tài chính nhưng không phải là không có nhược điểm. Nghiên cứu đã xác định năm hạn chế chính: Thứ nhất, thời gian và chi phí là một vấn đề lớn đối với một số công ty để áp dụng hệ thống đo lường này. Trong trường hợp của Mặc dù PMS mang lại nhiều lợi ích, việc xác định và đo lường chính xác các thước đo phi tài chính vẫn là một thách thức lớn. Các yếu tố như mức độ hài lòng của khách hàng, tinh thần làm việc của nhân viên và sự đổi mới thường mang tính chất chủ quan và khó định lượng. VinGroup, một tập đoàn lớn trong ngành bất động sản, đã gặp phải khó khăn này khi thiết lập các chỉ số để đo lường sự hài lòng của khách hàng tại các dự án bất động sản.

Do không có chuẩn mực cụ thể và dễ dàng đo lường, VinGroup phải dựa trên các cuộc khảo sát và phản hồi từ khách hàng, nhưng các phương pháp này vẫn gặp phải hạn chế trong việc đảm bảo tính khách quan và chính xác. Để khắc phục, VinGroup đã thiết lập một quy trình khảo sát khách hàng chi tiết và kết hợp với dữ liệu từ bộ phận chăm sóc khách hàng để tạo ra các chỉ số đánh giá hợp lý hơn. Tuy nhiên, quá trình này đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí, đặc biệt khi VinGroup phải duy trì độ chính xác và liên tục điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với các điều kiện thay đổi trên thị trường. Họ nhận thấy chi phí của một hệ thống theo dõi một số lượng lớn các biện pháp tài chính và phi tài chính có thể lớn hơn lợi ích của nó. Việc phát triển có thể tiêu tốn đáng kể thời gian và chi phí, đặc biệt là việc bán hệ thống cho những nhân viên hoài nghi, những người đã học cách vận hành theo các quy tắc hiện hành. Một số lượng lớn hơn các biện pháp hiệu suất đa dạng thường đòi hỏi đầu tư đáng kể vào hệ thống thông tin để thu thập thông tin từ nhiều cơ sở dữ liệu (và thường không tương thích). Đánh giá hiệu suất bằng nhiều biện pháp có thể mâu thuẫn trong ngắn hạn cũng có thể tốn nhiều thời gian. Một công ty áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động sử dụng nhiều biện pháp kế toán và phi tài chính cho thấy rằng thời gian cần thiết để giám đốc đánh giá kế hoạch kinh doanh tăng từ ít hơn một ngày mỗi quý lên sáu ngày(Hussain, M. and Gunasekaran, A, 2002).

Hạn chế thứ hai là, không giống như các thước đo kế toán, số liệu phi tài chính được đo lường theo nhiều cách, không có mẫu số chung. Đánh giá hiệu suất hoặc thực hiện sự cân bằng giữa các thuộc tính là khó khăn khi một số được tính theo thời gian, một số theo số lượng hoặc tỷ lệ phần trăm và một số theo cách tùy ý. Nhiều công ty cố gắng khắc phục điều này bằng cách xếp hạng từng thước đo hiệu suất theo tầm quan trọng chiến lược của nó (từ không quan trọng đến cực kỳ quan trọng) và sau đó đánh giá hiệu suất tổng thể dựa trên mức trung bình có trọng số của các thước đo. Những người khác chỉ định trọng số tùy ý cho các mục tiêu khác nhau (Ironkwe, U. I.,,2018). Ví dụ, Công ty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk) sử dụng nhiều thước đo phi tài chính để đo lường hiệu quả, bao gồm thời gian giao hàng, tỷ lệ lỗi sản phẩm, và mức độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, vì các chỉ số này có đơn vị đo khác nhau, việc tính toán và so sánh chúng trở nên phức tạp. Để giải quyết, Vinamilk phải đưa ra hệ thống trọng số riêng cho từng thước đo và đánh giá hiệu suất tổng thể dựa trên trung bình có trọng số. Dù vậy, phương pháp này vẫn không đảm bảo tính chính xác tuyệt đối vì trọng số được quy định có thể không phản ánh đúng mức độ ảnh hưởng thực tế của mỗi chỉ số.

Vấn đề thứ ba là việc thiếu liên kết giữa các thước đo. Nhiều công ty áp dụng các biện pháp phi tài chính mà không nêu rõ mối quan hệ giữa các biện pháp hoặc xác minh rằng chúng có ảnh hưởng đến hoạt động kế toán và giá cổ phiếu. Các liên kết nhân quả không xác định hoặc chưa được xác minh tạo ra hai vấn đề khi đánh giá hiệu suất: các biện pháp không chính xác tập trung sự chú ý vào các mục tiêu sai và các cải tiến không thể liên kết với các kết quả sau này. Ví dụ, Xerox đã chi hàng triệu đô la cho các cuộc khảo sát khách hàng, với giả định rằng sự cải thiện về mức độ hài lòng chuyển thành hiệu quả tài chính tốt hơn. Phân tích sau đó không tìm thấy mối liên quan nào như vậy. Do đó, Xerox chuyển sang thước đo lòng trung thành của khách hàng được coi là chỉ số hàng đầu về hiệu quả tài chính. Việc thiếu một mô hình thông thường rõ ràng về mối quan hệ giữa các thước đo cũng góp phần gây khó khăn trong việc đánh giá tầm quan trọng tương đối của chúng. Nếu không biết quy mô và thời gian liên kết giữa các thước đo, các công ty sẽ khó đưa ra quyết định hoặc đo lường thành công dựa trên chúng (Anne Wyatt, 2011). Tại Việt Nam, Tập đoàn Vingroup đã từng triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng nhằm tăng cường mức độ hài lòng của khách hàng tại các trung tâm thương mại và chuỗi bán lẻ của mình. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu triển khai, Vingroup chưa xác định rõ mối liên hệ giữa mức độ hài lòng của khách hàng và doanh thu thực tế. Do đó, dù các chỉ số hài lòng tăng, nhưng doanh thu không tăng tương ứng. Sau khi phân tích kỹ hơn, Vingroup đã chuyển sang đánh giá chỉ số “lòng trung thành của khách hàng,” xem đây là yếu tố liên kết chặt chẽ hơn với kết quả tài chính. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc xác định các liên kết nhân quả khi áp dụng PMS.

Thứ tư trong danh sách các vấn đề với các thước đo phi tài chính là thiếu độ tin cậy về mặt thống kê – liệu một thước đo có thực sự đại diện cho những gì nó có ý định đại diện hay không, chứ không phải là “sai số đo lường” ngẫu nhiên. Nhiều dữ liệu phi tài chính như các thước đo mức độ hài lòng được dựa trên các cuộc khảo sát với ít người trả lời và ít câu hỏi. Các biện pháp này thường thể hiện độ tin cậy thống kê kém, làm giảm khả năng phân biệt hiệu quả hoạt động cao hơn hoặc dự đoán kết quả tài chính trong tương lai (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007). Tại Việt Nam, : Thế Giới Di Động thực hiện các khảo sát hàng tháng để đo lường sự hài lòng của khách hàng với các dịch vụ bán hàng và hậu mãi. Tuy nhiên, vì chỉ một số lượng nhỏ khách hàng tham gia khảo sát và các câu hỏi khá chung chung, kết quả khảo sát đôi khi không phản ánh chính xác thực tế. Đã có những trường hợp, mặc dù khảo sát cho thấy sự hài lòng ở mức cao, nhưng Thế Giới Di Động vẫn nhận được khiếu nại từ khách hàng về một số vấn đề trong dịch vụ. Điều này cho thấy các doanh nghiệp cần đảm bảo mẫu khảo sát có đủ tính đại diện và tăng cường tính cụ thể trong các thước đo để đảm bảo độ tin cậy.

Cuối cùng, mặc dù các biện pháp tài chính không có khả năng nắm bắt đầy đủ nhiều khía cạnh của hoạt động của tổ chức, nhưng việc thực hiện một hệ thống đánh giá với quá nhiều thước đo có thể dẫn đến “sự phân rã đo lường”. Điều này xảy ra khi sự dư thừa của các biện pháp làm giảm tác dụng của quá trình đo lường. Các nhà quản lý theo đuổi đồng thời nhiều biện pháp khác nhau, đồng thời đạt được rất ít lợi ích trong các động lực chính dẫn đến thành công (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007). Tại Việt Nam, FPT Software, một công ty công nghệ lớn tại Việt Nam, sử dụng hàng loạt thước đo để đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc, bao gồm thời gian hoàn thành dự án, tỷ lệ lỗi phần mềm, mức độ sáng tạo, và độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, vì có quá nhiều thước đo cần theo dõi, các nhà quản lý đôi khi khó tập trung vào các yếu tố có tầm ảnh hưởng chính đến hiệu quả dài hạn. Để khắc phục, FPT Software đã tinh giản lại các thước đo, chỉ giữ lại những chỉ số mang tính chiến lược cao nhất và ảnh hưởng lớn đến chất lượng dự án và sự hài lòng của khách hàng.
Thách thức:

Việc lựa chọn các thước đo hiệu suất là một thách thức. Hệ thống đo lường hiệu suất đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển chiến lược, đánh giá việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và bồi thường cho các nhà quản lý. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý cảm thấy các hệ thống định hướng tài chính truyền thống không còn hoạt động hiệu quả. Một cuộc khảo sát gần đây về các công ty dịch vụ tài chính của Hoa Kỳ cho thấy hầu hết không hài lòng với hệ thống đo lường của họ. Họ tin rằng tập trung quá nhiều vào các thước đo tài chính như thu nhập và lợi nhuận kế toán và ít chú trọng đến các yếu tố thúc đẩy giá trị như sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, sự đổi mới và chất lượng. Đáp lại, các công ty đang triển khai các hệ thống đo lường hiệu suất mới. Ví dụ, một phần ba các công ty dịch vụ tài chính đã thực hiện một thay đổi lớn trong hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của họ trong hai năm qua và 39% có kế hoạch thay đổi lớn trong vòng hai năm (James Guthrie & Ruth Neumann, 2007).

XEM THÊM: Luận văn hoàn thiện cách đánh giá thành quả hoạt động tạiTNHH Savills Vietnam

Nguyễn Đình Long

Tôi là Nguyễn Đình Long, hiện tại tôi là Quản lý nội dung của Luận Văn 3C– Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn uy tín. Chúng tôi đặt lợi ích của khách hàng là ưu tiên hàng đầu.  Website: https://luanvan3c.com/ – Hotline: 0966.736.325.