Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp

Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp giành cho đang sinh viên, học viên cao học theo học ngành kinh doanh thương mại đang hoàn thiện khóa luận, luận văn thạc sĩ. Bài viết này  cho các bạn cái nhìn tổng quan về: Chiến lược chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp. Nếu các bạn cần thêm bài mẫu khóa luận, luận văn thạc sĩ hay tài liệu tham khảo.

==> Dịch Vụ Viết luận văn thạc sĩ kinh doanh thương mại – Bảng giá 2023

1 Khái niệm chiến lược chuỗi cung ứng

Tất cả những quyết định dài hạn về chuỗi cung ứng hình thành nên chiến lược chuỗi cung ứng.Chiến lược chuỗi cung ứng của một tổ chức bao gồm tất cả những quyết định chiến lược, chính sách, kế hoạch và văn hóa liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng của nó.
Theo J. Paul Dittmann, “Chiến lược chuỗi cung ứng là việc thiết kế, hoạch định chuỗi cung ứng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai thông qua việc dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và xác định chuỗi cung ứng sẽ phát triển như thế nào để đáp ứng những yêu cầu mới.” (J. Paul Dittmann, 2012)
Một chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu cần bắt đầu từ mục tiêu dài hạn, đó là phải đảm bảo cân bằng giữa nhu cầu và khả năng cung ứng một cách tối ưu nhất trên phạm vi toàn cầu. Một chuỗi cung ứng hiệu quả phải mang trong nó một tầm nhìn dài hạn, đó chính là nâng cao tính cạnh tranh của toàn hệ thống bằng cách tạo ra sự liên kết tốt giữa các thành tố trong chuỗi để có thể cạnh tranh với các chuỗi cung ứng toàn cầu khác. Tất nhiên, việc xây dựng một chuỗi cung tứng toàn cầu không phải chỉ là việc của các bộ phận chức năng, mà là việc của cả doanh nghiệp, và cần đặt chiến lược chuỗi cung ứng bên cạnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

2 Các loại chiến lược chuỗi cung ứng

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết):

2.1 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất của mình (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giải quyết đầu ra của mình (hội nhập xuôi chiều).
Một công ty thép được cung cấp nhu cầu quặng sắt từ việc khai thác quặng sắt công ty sở hữu là ví dụ điển hình về sự hợp nhất ngược chiều. Một nhà sản xuất ô tô bán ô tô của họ thông qua mạng lưới phân phối do công ty sở hữu minh họa cho sự hợp nhất xuôi chiều.
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có các cách phân loại khác nhau:
  Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm:

Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn trong chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng
(Nguồn: Hoàng Văn Hải 2013, tr.175)

Hình trên minh họa bốn giai đoạn chính trong chuỗi giá trị từ nguyên liệu thô đến sản xuất, lắp ráp, phân phối và người tiêu dùng. Đối với một công ty ở trong giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngược chiều liên quan tới việc dịch chuyển quá trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô. Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối. Mỗi một giai đoạn trong chuỗi giá trị được thêm vào cho tới khi thành sản phẩm. Điều này có nghĩa một công ty ở vào giai đoạn dùng sản phẩm được sản xuất ở giai đoạn trước, biến đổi nó theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một công ty ở giai đoạn sau của chuỗi. Sự khác biệt giữa giá trả cho đầu vào và giá sản phẩm được bán là biện pháp đo lường giá trị gia tăng ở giai đoạn đó. Như vậy, hội nhập dọc liên quan tới một sự lựa chọn về những giá trị gia tăng nào của chuỗi từ nguyên liệu thô tới khách hàng cạnh tranh.
– Hội nhập dọc ngược chiều: Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào.
Chiến lược này hấp dẫn khi:
• Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn.
• Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai
• Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
Ưu điểm:
– Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp
– Chiến lược này có lợi và giành được quyển kiểm soát trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nhược điểm:
– Phải có vốn lớn
– Việc quản lý phức tạp hơn.
– Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
– Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân phối hàng.
Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:
– Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trưởng.
– Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp
– Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có

 Căn cứ vào mức độ hội nhập:
– Hội nhập toàn diện (toàn bộ): Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp giải quyết đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó.
– Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ sung cho khả năng tự cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
 Căn cứ vào phạm vi hội nhập
– Hội nhập trong nội bộ: Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc
– Hội nhập với bên ngoài: Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ thống quản lý của công ty mình.
(Nguồn: quantri.vn)

2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang

 Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
 Chiến lược thôn tính
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp. Doanh nghiệp cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
Chiến lược này hấp dẫn khi:
– Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
– Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng
– Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý:
– Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối tượng phù hợp để mua lại
– Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại
– Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lược này không.
Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
 Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,…
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và liên kết phi hình thể:
– Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.
• Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu.
(Nguồn: quantri.vn)

3. Các giai đoạn quản trị chiến lược chuỗi cung ứng

Quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn:
• Giai đoạn hình thành chiến lược:
Là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, tầm nhìn kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong cũng như các cơ hội, nguy cơ, thách thức bên ngoài để đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến lược thay thế.
• Giai đoạn thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
• Đánh giá kiểm tra chiến lược
Các hoạt động chính yếu của việc đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (sơ đồ 1.1) là mô hình được áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược có thể coi là không bao giờ kết thúc.

Sơ đồ 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Fred R.David 2003, tr.91)

Nguyễn Đình Long

Tôi là Nguyễn Đình Long, hiện tại tôi là Quản lý nội dung của Luận Văn 3C– Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn uy tín. Chúng tôi đặt lợi ích của khách hàng là ưu tiên hàng đầu.  Website: https://luanvan3c.com/ – Hotline: 0966.736.325.