Các nội dung của tuyển dụng nhân lực

Các nội dung của tuyển dụng nhân lực giành cho đang sinh viên, học viên cao học theo học ngành quản trị kinh doanh đang hoàn thiện khóa luận, luận văn thạc sĩ. Bài viết này  cho các bạn cái nhìn tổng quan về: Các nội dung của tuyển dụng nhân lực. Nếu các bạn cần thêm bài mẫu khóa luận, luận văn thạc sĩ hay tài liệu tham khảo thì liên hệ với dịch vụ viết thuê  luận văn thạc sĩ  quản trị trị kinh doanh của Trung tâm Luận Văn 3C qua Zalo : 0966.736.325 để được tư vấn chi tiết nhất.

1. Nguyên tắc và yêu cầu tuyển dụng nhân lực

• Nguyên tắc

Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Trong chiến lược, chính sách nhân viên và kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp phải phản ánh được nhu cầu này.

Công bằng: Tất cả mọi người đều có quyền và điều kiện được thể hiện phẩm chất và tài năng của mình. Với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai minh bạch để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng tuyển.

  Tuyển dụng qua thi tuyển: Ðây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí.Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.

Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Điều này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên theo cảm tính, đánh giá chủ quan trong quá trình nhận xét ứng viên. Các chế độ đãi ngộ và kỉ luật trong doanh nghiệp cần được công bố cụ thể trước khi tuyển dụng cùng với các thông tin tuyển dụng rõ ràng.

• Yêu cầu

Tuyển dụng nhân lực phải dựa trên một số nguyên tắc chung sau đây:

• Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.
• Tuyển dụng phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với chức danh công việc cần tuyển dụng.
• Tuyển dụng phải hướng tới việc chọn được những người có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
• Tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội cho tất cả các ứng viên như nhau.
• Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc.
• Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.
• Tuyển dụng phải đảm bảo tính linh hoạt.

2     Những căn cứ tuyển dụng nhân lực

• Căn cứ vào các hoạt động tiền tuyển dụng

Hoạch định nhân lực: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công  việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Phân tích công việc: Là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả những công việc trong một tổ chức. Kết quả của phân tích công việc là: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Đó là những công cụ hữu ích trong công tác tuyển dụng nhân lực.

Đánh giá thực hiện công việc: Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.

• Căn cứ theo cơ sở pháp lý

Mọi hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay đều tuân theo những quy định của pháp luật. Nhà nước tạo các hành lang pháp lý giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc tuyển dụng cũng như quản lý người lao động. Và những căn cứ pháp lý đang được các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng bao gồm các căn cứ theo Luật lao động quy định như: Hợp đồng lao động; Chấm dứt hợp đồng lao động; Thử việc; Luật bảo hiểm y tế, xã hội…

• Căn cứ riêng của Công ty

Các căn cứ để tuyển dụng phải tùy thuộc vào từng doanh nghiệp cũng như quy mô của doanh nghiệp đó, đa số là căn cứ vào chính sách và quy trình tuyển dụng của mỗi công ty. Có những công ty lại căn cứ vào nội quy kỷ luật, quy chế lương, thưởng…

3     Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào trách nhiệm của các cấp trong tổ chức. Sau đây là bản phân chia trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng

Bảng 1.1: Bảng phân chia trách nhiệm của các cấp quản lý

(Nguồn: Hà Văn Hội, 2007, tr.102)

4. Quy trình tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.

4.1   Tuyển mộ

a.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ

• Khái niệm

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân 2007,tr.93)

• Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. vì trong thực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có thông tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được tuyển chọn. Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động nộp đơn xin việc bằng  hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ không được cao.

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất nhiều đến  các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động.

b.Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

 Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ  từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nào.

• Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.

Đối với những người đang làm việc cho tổ chức, khi tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhiệm tức là đã tạo ra động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc,sự trung thành của mọi người với tổ chức.

Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây so với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:

• Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.
• Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới. Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của doanh nghiệp.-
• Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra năng suất lao động tăng cao.

Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có một số nhược điểm như:

• Nhân viên cũ đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo. Điều này là không tốt nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
• Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên không đồng thuận, họ là những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp sau đây:

• Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển. Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác, trình độ, sức khỏe… Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báo đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng. Vì vậy loại được bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn.Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.

• Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian và nếu người giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển không sáng suốt thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc. Bên cạnh đó còn rất dễ xảy ra tình trạng hối lộ.

• Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng

Bản danh mục các kỹ năng thường lưu trữ các thông tin về cá nhân trong doanh nghiệp về các yếu tố như: trình độ hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, phẩm chất nhân viên. Khi có vị trí cần tuyển, cán bộ tuyển dụng sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn ra những người phù hợp.

Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển dụng đáp ứng được tốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra.

Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mục các kỹ năngnày có

thể lànhững thông tin cũ, không còn chính xác nữa vì theo thời gian các kỹ năng của nhân viên sẽ có rất nhiều thay đổi. Hơn nữa, phương pháp này dễ gây tâm lý cảm thấy không công bằng trong các nhân viên do phương pháp này không công khai trước tất cả mọi người. Phương pháp này chỉ phù hợp khi quy mô doanh nghiệp lớn.

• Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưu điểm sau:

• Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng và phong phú.
• Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang lại hiệu quả cao

Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn chế:

• Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.
• Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất mà họ gây ra.
• Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động

Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây:

• Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo

Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn. Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi… Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc hoặc nghe quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp.

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được số lượng lớn ứng viên tham gia xin việc.

Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa, do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin quảng cáo không rõ ràng.

• Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.

• Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm

Tại hội chợ việc làm, các doanh nghiệp, tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về tổ chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng viên đó và giải đáp những thắc mắc của họ.

Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với 

nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất. Tuy vậy, chi  phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thời gian của cán bộ chuyên trách.

• Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo

Các  doanh nghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thực hiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng, tài trợ dự án… Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công viêc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất.

c.Quy trình tuyển mộ

Về cơ bản, quy trình tuyển mộ bao gồm các bước sau đây:

• Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau:

• Lập kế hoạch tuyển mộ

Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên thu hút được trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người cần tuyển. Việc xác định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao động, độ phức tạp của công việc. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu tố công bằng cho tất cả mọi người lao động.

• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ chức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp. Thông thường, đối với các chức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên nguồn nội bộ hơn, còn các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài hơn.

• Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển mộ. Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên tập trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao động phổ thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ được tăng cao. Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (về quy mô, tốc độ tăng trưởng).

• Tìm kiếm người xin việc

Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Để thu hút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình ảnh tốt đẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìm việc. Tuy nhiên thông tin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức.

Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì năng lực của cán bộ này có quyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ. Những nhân viên này chính là đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc. Đó phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu tổ chức và các nghệ thuật giao tiếp con người…

• Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực

Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệu quả và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó. Những nội dung sau đây nên được xem xét trong quá trình đánh giá.

• Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác tuyển mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên ngoài có liên quan tới tuyển mộ. Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển dụng đề ra. Vì nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí, còn nếu chi phí quá thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được diễn ra một cách suôn sẻ.
• Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ tiêu này là cao hay thấp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao.
• Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển chưa?
• Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?
• Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?
• Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này không nên quá cao hay quá thấp. Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người mà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý. Đối với vị trí công việc quan trọng thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng thấp hơn.

4.2   Tuyển chọn

1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn

• Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân 2007, tr.105)

• Tầm quan trọng của tuyển chọn

Tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí do phải đào tạo lại cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học.

1. Những căn cứ để tuyển chọn nhân lực

Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêu cầu, đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không khí trong tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực. Nói chung, việc tuyển chọn thường được dựa trên những căn cứ chính sau đây:

• Căn cứ vào yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc…
• Các căn cứ liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với đồng nghiệp (như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặc phối hợp.
• Các căn cứ liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu được áp lực công việc…

1. Các công cụ tuyển chọn

Có được công cụ tuyển chọn khoa học, hữu hiệu mới có thể đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên phù hợp mà tổ chức cần.

Dưới đây là một số công cụ tuyển chọn hữu hiệu :

• Thư giới thiệu: khi xem xét thư giới thiệu, cần tập trung vào những ý kiến của người giới thiệu về những đặc điểm, đặc trưng của người được giới thiệu như là người hướng nội hay hướng ngoại, là người có thể làm việc cố định một chỗ hay thích di chuyển…Dựa vào những đặc điểm ấy mà tổ chức xem xét có phù hợp với vị trí tuyển dụng không.
• Đơn xin việc: trong đơn xin việc của ứng viên đã cung cấp cho ta những thông tin cơ bản về họ. Vì vậy, rất có ích trong việc loại bớt những ứng viên không phù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm.
• Trắc nghiệm: là hình thức dùng các trắc nghiệm khoa học tâm lý để đánh giá về năng lực, hành vi, đặc điểm tâm lý của người lao động…Từ đó, tổ chức có thể đánh giá khả năng tiềm ẩn cũng như nguy cơ tiềm ẩn của ứng viên, tìm ra đặc điểm của ứng viên xin việc. Tuy nhiên, công cụ này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của người đánh giá cũng như chương trình trắc nghiệm được xây dựng. Các hình thức trắc nghiệm hiện nay thường sử dụng đó là trắc nghiệm IQ, EQ, kiến thức tổng quát, trắc nghiệm thực hiện công việc…
• Phỏng vấn: là hình thức sử dụng trao đổi trực tiếp để khai thác các thông tin về ứng viên. Với hình thức này, tổ chức có thể đánh giá về ứng viên khá toàn diện, nhưng tiêu tốn rất nhiều thời gian và hiệu suất là không cao.
• Thẩm tra: tổ chức có thể liên lạc với nơi làm việc cũ, nơi đào tạo của ứng viên để xem thông tin ứng viên cung cấp đã chính xác chưa. Nếu không chính xác thì có thể nói không nên tuyển dụng nhân viên này vì họ đã có biểu hiện thiếu trung thực ngay từ ban đầu.
• Khám sức khỏe: đây cũng là một công cụ rất cần thiết khi ra quyết định tuyển dụng, tổ chức cần kiểm tra xem ứng viên có đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe cho công việc cần người không

1. Quy trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Về cơ bản, quy trình tuyển chọn gồm những bước sau đây:

• Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng  và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Cuộc phỏng vấn đầu tiên này nên diễn ra trong bầu không khí cởi mở và thoải mái. Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứng viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển chọn.

Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui vẻ, thành thật và thể hiện thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Họ cũng phải là người am tường về tâm lý, có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khả năng giao tiếp, ăn mặc gọn gàng, lịch sự. Đại diện của tổ chức cũng nên thông tin thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh những nhầm lẫn trong quá trình tuyển mộ. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu thấy cá nhân nào không phù hợp với yêu cầu công việc thì có thể loại trừ ngay, những lí do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên này là họ chưa thực sự  đáp ứng được các yêu cầu về đào tạo, thiếu kinh nghiệm làm việc, kết quả phỏng vấn cho thấy sự yếu kém về nghiệp vụ…

• Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên trong đó có các văn bằng, chứng chỉ xem đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ ràng, trung thực hay không. Nếu đơn xin việc được viết bằng tay thì có thể kiểm tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên.Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:

• Ứng viên bị loại ngay.
• Có một số điểm nghi nghờ.
• Có thể chấp nhận được.
• Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn

Để giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự có thể mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người. Các trắc nghiệm này cũng giúp cho việc tìm hiểu các đặc trung đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại và có nhiều cách phân loại khác nhau. Thông thường trắc nghiệm nhân sự được phân thành những loại sau đây:

• Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản ứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…
• Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm tra khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên. Đa số các bài trắc nghiệm này được soạn dưới dạng một bài viết.
• Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công việc hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí. Ví dụ cho giáo viên giảng thử một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán xử lý các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định.
• Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc: được sử dụng rộng rãi trong một số trường hợp để đánh giá thái độ của người dự tuyển đối với các vấn đề khác nhau liên quan tới công việc.
• Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đối thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm đánh giá xem ứng viên có được chấp nhận hay không. Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn xin việc, hồ sơ và các trắc nghiệm khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng.

Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân, giới thiệu và đề cao tổ chức, cung cấp và giải thích thông tin về tình hình của công ty.

Một số  loại phỏng vấn được áp dụng để thu thập thông tin bao gồm:

• Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và ứng viên phải trả lời cho các câu hỏi này. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn.
• Phỏng vấn theo tình huống: các tình huống được đặt ra giống như trong thực tế và yêu cầu ứng viên xử lý theo cách của mình. Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra được các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.
• Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trước mà trao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định.Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với những ứng viên khác nhau.Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm mà họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, loại phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn viên, độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên. Vậy nên, để có thể thành công trong hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ thuật phỏng vấn, nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách chi tiết.
• Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng viên (vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính nặng nề).
• Phỏng vấn chia theo số lượng người tham dự: gồm có phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng.
• Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này nhằm đảm bảo các ứng viên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài với tổ chức. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm. Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần thực hiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa.

• Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và cán bộ quản lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu cầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình.

• Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính xác. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

• Bước 8: Tham quan công việc

Bước này giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai của mình. Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe thuyết trình về công việc sau này họ phải làm. Điều này giúp cho họ biết được một cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ việc vì thực tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xin việc làm.

• Bước 9: Ra quyết định chọn (tuyển dụng)

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việ. Tổ chức sẽ tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới. Đồng thời tiến hành các hoạt động đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này.

1. Đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển chọn

Thủ tục tuyển chọn góp phần lớn vào sự thành công trong việc xác định những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giá xem đã hợp lý hay chưa sau mỗi giai đoạn thực hiện. Các chỉ tiêu thường dùng để đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn bao gồm:

Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa: Việc đánh giá và sàng lọc thường dựa vào các tiêu thức của công ty đã hợp lý hay chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về kỹ thuật như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc… đã phù hợp với vị trí tuyển dụng chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc với con người có được đề ra phù hợp không? có cần thiết hay không? Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… có được nêu ra không? có phù hợp với thực tế công việc không?

Phương pháp tuyển chọn đã đã đúng đắn chưa: Việc sử dụng các phương pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên có hợp lý và hiệu quả không? Có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viên không? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với từng bước của quá trình tuyển chọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc, phỏng vấn, kiểm tra, khám sức khỏe.

Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa: Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việc có hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào? Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chức rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời gian cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên.

Đánh giá tỷ lệ tuyển chọn: Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơn xin việc. Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số những người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chất lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại.

Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình học việc: Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt. Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu dài hơn với nhân viên mới

Nguyễn Đình Long

Tôi là Nguyễn Đình Long, hiện tại tôi là Quản lý nội dung của Luận Văn 3C– Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn uy tín. Chúng tôi đặt lợi ích của khách hàng là ưu tiên hàng đầu.  Website: https://luanvan3c.com/ – Hotline: 0966.736.325.